Авторизация
Регистрация
Забыли свой пароль?
Поиск по сайту
Журнал
"Кадровик-практик"
Подписка 1500 руб./год

         До 30 апреля             
в подарок книга!


Бесплатно
подписчики получают 
доступ к: 
  • справочной базе,
  • "книжной полке",
  • курсу по кадрам,
  • всем тестам и др.
Узнать подробнее >>
Полистать журнал >>




 Удивительно большая справочная база по кадровому делопроизводству >>

Положение о мотивации, обучении и развитии персонала

Поиск Пользователи Правила 
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Войти
 
Приветствуем Вас на форуме кадровиков-профессионалов и новичков в кадровом деле, уважаемые коллеги! На нашем форуме уже более 250.000 сообщений, более 26.000 тем, а главное - у нас всегда отличный коллектив и дух взаимопомощи. Просьба к гостям-новичкам, пожалуйста, ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПОИСКОМ НА ФОРУМЕ! На большинство вопросов ответы уже даны. Пожалуйста, будьте взаимовежливы. Наш с Вами форум - для приятного профессионального общения, сотрудничества и взаимопомощи. И, пожалуйста, не оставляйте в форуме активных ссылок на другие ресурсы - это понижает рейтинг нашего сайта в поисковых системах яндекс и др.  
Также для Вас чат кадровиков >>
Vasia.png

Страницы:1
Положение о мотивации, обучении и развитии персонала
Коллеги, может кто поможет положением о мотивации, обучении и развитии персонала. Спасибо
Положение о порядке моральной мотивации персонала
              ___________________________________________
                          (наименование Банка)

                                       "Утверждено"
                                       Вице-президент Банка по персоналу
                                       _________________ /___________/
                                       "____" ________ 20__ г.

                             1. Общая часть

    1.1.  Настоящее  Положение  разработано  и  функционирует  в  рамках
комплексной системы управления персоналом _______________________________
                                                (наименование Банка)
(далее по тексту - Банк) и имеет своей целью определение формализованного
порядка морального стимулирования его персонала.
    1.2. Действие настоящего документа распространяется на весь  штатный
персонал Банка, включая его региональные филиалы и подразделения.
    1.3.  Контроль  над  использованием  Положения  осуществляет  Служба
управления персоналом.

     2. Используемая номенклатура методов морального стимулирования

    2.1. Методы индивидуального характера:
    2.1.1. благодарность в  приказе  по  Банку  с  вручением  его  копии
сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;
    2.1.2. публичная устная благодарность со стороны Президента Банка на
общем собрании коллектива по итогам года;
    2.1.3. награждение почетным знаком "Ветеран Банка";
    2.1.4. совместная фотография с руководством Банка с  соответствующей
надписью;
    2.1.5. фотография на доске "Лучшие специалисты Банка";
    2.1.6. включение в состав резерва на выдвижение.
    2.2. Методы коллективного характера:
    2.2.1.  торжественное  вручение  коллективу  подразделения   диплома
победителя в  ежегодном  конкурсе  на  звание  "Лучший  филиал",  "Лучшее
штабное подразделение", "Лучшее линейное подразделение";
    2.2.2. коллективная фотография с Президентом Банка;
    2.2.3. письменная благодарность коллективу от имени Правления Банка.

     3. Порядок индивидуального морального стимулирования персонала

    3.1. Все установленные в разделе 2 методы морального  стимулирования
индивидуального характера реализуются  по  решению  Президента  Банка  на
основании  представления   со   стороны   руководителя   соответствующего
структурного   подразделения   (департамента,   управления,    отделения,
филиала).
    3.2. Методы по п. 2.1.1-2.1.5 реализуются в следующем порядке:
    3.2.1.  ежегодно,  не  позднее  10  декабря,  руководитель   каждого
структурного подразделения представляет в  Службу  управления  персоналом
заполненную им форму (см. Приложение 1 к Положению);
    3.2.2. не позднее 20 декабря Служба управления персоналом  оформляет
проект сводного приказа по кадрам и направляет его на подпись  Президенту
Банка;
    3.2.3.  после  подписания  приказа  Служба   управления   персоналом
обеспечивает необходимые организационно-технические  мероприятия  по  его
реализации и вносит  соответствующие  записи  в  личные  дела  поощренных
сотрудников;
    3.2.4. при  наличии  соответствующих  средств  в  фонде  социального
развития Банка стимулируемые сотрудники могут дополнительно поощряться  с
использованием экономических  методов,  определенных  в  Приложении  2  к
настоящему Положению.
    3.3. Метод по п. 2.1.6  реализуется  в  порядке,  регламентированном
"Положением о резерве на выдвижение".

      4. Порядок коллективного морального стимулирования персонала

    4.1. Конкурс  на  звание  "Лучший  филиал  Банка",  "Лучшее  штабное
подразделение Банка", "Лучшее линейное подразделение Банка" проводится  в
январе года, следующего за расчетным.
    4.1.1. В конкурсе на одно из вышеуказанных званий принимают  участие
все соответствующие структурные подразделения Банка.
    4.1.2. Победителя конкурса определяют:
    - лучший филиал определяется Департаментом регионального развития по
разработанной им системе критериев;
    - лучший штабной  отдел  определяется  Президентом  Банка  с  учетом
наличия обоснованных претензий к деятельности каждого из них  со  стороны
руководителей прочих структурных подразделений в течение расчетного года;
    - лучший линейный отдел определяется  Президентом  Банка  исходя  из
обеспеченных в расчетном периоде результирующих показателей.
    4.1.3. Решение о победителях конкурса объявляется приказом по Банку,
подписываемым Президентом Банка не позднее 1 февраля года, следующего  за
расчетным.
    4.2.  Выбор  подразделений   Банка,   к   которым   по   результатам
завершившегося года применяются методы  коллективного  стимулирования  по
п. 2.2.2 и 2.2.3, осуществляется лично Президентом, исходя  из  следующих
ограничений:
    - метод по п. 2.2.2  используется  применительно  к  не  более  пяти
подразделениям (из которых не менее трех линейные);
    -  метод  по  п. 2.2.3  используется  для   трех   подразделений   -
регионального филиала, штабного и линейного департамента, занявших второе
место в конкурсе на звание  лучшего  коллектива  (см.  п. 4.1 настоящего
раздела).
    Соответствующие решения объявляются Президентом Банка не  позднее  1
февраля года, следующего за расчетным.
    4.3. При наличии необходимых средств по фонду  социального  развития
за соответствующий период времени коллективы стимулируемых  подразделений
могут дополнительно поощряться с  использованием  экономических  методов,
определенных в Приложении 2 к настоящему Положению.
    4.4. Подготовка и оформление  соответствующих  документов,  а  также
реализация необходимых организационно-технических мероприятий возлагаются
на Службу управления персоналом.

                                                            Приложение 1
                                                             к Положению

_________________________________                   Вице-президенту Банка
 /наименование подразделения/                      по персоналу

                         Перечень сотрудников,
            представляемых к поощрениям по итогам 20__ года

┌─────┬─────────────────────────────────────────┬───────────────────────┐
│N п/п│          Форма стимулирования           │   Ф.И.О. поощряемого  │
│     │                                         │       сотрудника      │
├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│  1  │Благодарность в приказе по Банку         │                       │
├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│  2  │Благодарность на общем собрании          │                       │
├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│  3  │Награждение почетным знаком              │                       │
├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│  4  │Фотография с руководством                │                       │
├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤
│ 1.  │Фотография на Доске почета               │                       │
│ 2.  │                                         │                       │
│ 3.  │                                         │                       │
│ 4.  │                                         │                       │
│ 5.  │                                         │                       │
└─────┴─────────────────────────────────────────┴───────────────────────┘

Руководитель подразделения ____________________ /_____________/

"____" ________________ 20__ г.

    Примечание: допускается поощрение одного сотрудника с использованием
одновременно нескольких методов морального стимулирования.

                                                            Приложение 2
                                                             к Положению

      Перечень экономических методов, дополняющих конкретные формы
                       морального стимулирования

┌─────┬───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┐
│N п/п│        Методы морального      │      Дополняющие их методы      │
│     │         стимулирования        │социально-экономической мотивации│
├─────┼───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┤
│  1  │Индивидуального характера                                        │
├─────┼───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┤
│ 1.1 │Благодарность  в   приказе   по│оплачиваемый тур на 10-15 дней   │
│     │Банку                          │                                 │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 1.2 │Благодарность на общем собрании│ценный подарок (250-500 USD)     │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 1.3 │Награждение почетным знаком    │право на льготную ссуду на  жилье│
│     │                               │или оплачиваемое Банком  обучение│
│     │                               │ребенка  в  гимназии,   колледже,│
│     │                               │вузе                             │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 1.4 │Фотография с руководством      │оплачиваемый тур на 5 дней       │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 1.5 │Фотография на Доске почета     │прикрепление к платной клинике на│
│     │                               │следующий за расчетным год       │
├─────┼───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┤
│  2  │Коллективного характера                                          │
├─────┼───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┤
│ 2.1 │Победа  в   конкурсе  на звание│оплачиваемый коллективный тур  на│
│     │лучшего подразделения          │5-10 дней                        │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 2.2 │Коллективная фотография        │оплачиваемый ужин в ресторане    │
├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤
│ 2.3 │Письменная благодарность       │право  на  первоочередную  замену│
│     │                               │мебели и оргтехники              │
└─────┴───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┘
Цель введения Положения
Повышение эффективности работы подразделений, групп работников, конкретного работ-ника через:
1. Переход от затратной идеологии финансирования работы персонала к инвестиционной идеологии материального стимулирования.
2. Повышение эффективности работы персонала через оценку важности выполняемой работы.

Задачи введения Положения
Переход от приоритета стимулирования должности, категории, стажа работы к приоритету стимулирования эффективной деятельности персонала через:
1. Повышение эффективности и качества работы персонала.
2. Введение гибкой системы материального стимулирования персонала.
3. Внедрение интеграции в работу структурных подразделений (через создание неформаль-ных групп – творческих, рабочих групп, комиссий, советов и т.п.).
4. Привлечение менеджеров всех уровней к постановке эффективных, инновационных целей и задач персоналу.
5. Повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.
6. Стимулирование инициативы и творчества персонала.
7. Раскрытие кадрового потенциала сотрудников.
8. Экономия финансовых средств Общества
      (за счет отказа от внешних консультантов и услуг).


Основные принципы Положения
1. Осуществление манёвра материальным стимулированием для повышения эффективности персонала.
2. Постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работни-кам.
3. Учёт и оценка потенциала сотрудников.
4. Привлечение менеджеров к постоянной оценке эффективности персонала.
5. В период интенсивной, творческой работы – производится повышенная оплата персоналу, участвующему в бизнес-процессе.
6. Адресная материальная мотивация персонала – прекращение равного материального по-ощрения за разный труд, за разную эффективность в работе.

Порядок организации бизнес-процесса

Постановку инновационного проекта или особо важного задания осуществляет генераль-ный директор, заместители генерального директора по направлениям, Комиссия экономического управления ОАО на основе распорядительных документов Минэнерго РФ, РАО "ЕЭС России", Совета директоров, Правления ОАО или аргументированных предложений начальников структур-ных подразделений.
Генеральный директор, заместители генерального директора назначают руководителя про-екта или руководителя "рабочей группы" по выполнению особо важного задания.
Руководитель проекта \ группы определяет круг потенциальных участников проекта \ груп-пы, привлечение которых позволит эффективно выполнить задачу.
Планируемые участники проекта  группы, под руководством руководителя проекта \ груп-пы составляют календарный план выполнения задачи (см. конец Приложения), при этом предусмат-риваются контрольные точки, позволяющие осуществлять учёт и контроль исполнения задания (если это возможно, либо срок исполнения – более 1 месяца). Сроки исполнения проекта\задания должны соответствовать требованиям вышестоящих органов (если они предусмотрены) или ре-альной эффективности внедрения инновации.
Проект и персональный состав проекта\ группы, календарный план исполнения задания по-сле одобрения в Комиссии экономического управления (КЭУ) ОАО утверждаются приказом гене-рального директора. В приказе устанавливаются размеры и формы повышенной оплаты участни-кам проекта\ группы на период исполнения задачи. В приказе отражается условие, что на период отпуска, длительного отсутствия по уважительной причине участника рабочей группы\ комиссии – повышенная система оплаты труда – не применяется.
При прохождении "контрольных точек" календарного плана руководитель проекта\ группы представляет в Комиссию экономического управления ОАО отчёт о ходе выполнения задания. По окончании – готовый проект или подробный отчёт о выполнении задания. При успешном прохож-дении "контрольных точек" и в целом проекта\ задания – по предложению КЭУ – генеральный ди-ректор своим приказом может дополнительно поощрить участников проекта\группы за эффектив-ное исполнение этапа или всего задания.
По окончании работы над проектом\ заданием – "рабочая группа" расформировывается, по-вышенная оплата труда – прекращается.
Формы и размеры дополнительной оплаты
На период исполнения проекта, задания и за особые интенсивные условия труда участникам "рабочих групп" могут быть установлены индивидуально, исходя из роли в выполнении проекта, задания и важности участи в "рабочей группе" (по предложению руководителя проекта\ группы и КЭУ):
1. Надбавка за высокие достижения в труде – до 50% от должностного оклада.
2. Повышенный размер текущего премирования – до 50% к установленному размеру по "По-ложению о текущем премировании".
3. За выполнение особо важных работ – исполнители этих работ могут премироваться допол-нительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус "особо важных работ" может быть присвоен КЭУ по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке.
Как правило, размер надбавки за участие в "рабочей группе" по исполнению проекта\ задания не может быть более 30% для руководителей и 25% для специалистов.
Допускается участие в 2-х "рабочих группах", но в этом случае надбавка за участие во втором проекте\ задании не может превышать 15%.

Особые условия Положения
1. Руководитель проекта\ группы может инициировать введение дополнительных участников проекта\ группы или выведение определённых первоначально – в зависимости от вклада, эффективности работы и производственной необходимости. Введение новых и выведение определенных первоначально работников ОАО производится через приказ по ОАО по со-гласованию с председателем КЭУ.
2. Для приостановки выплаты индивидуальной дополнительной оплаты участнику (при дли-тельном отсутствии участника проекта\группы) – руководитель проекта\группы обязан до-ложить руководству докладной запиской.
3. Отнесение выполнение заданий, предусмотренных положениями о структурных подразде-лениях или должностными инструкциями работников, к инновационным проектам или особо важным заданиям – производится в исключительных случаях (по решению КЭУ или генерального директора), при наличии существенных выгод для Общества и создания но-вого продукта.
ВЕРНО:
Начальник Дирекции управления персоналом ОАО: ____________________________
ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1.  Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании «Браун» (далее – Компании).
1.2. Основные цели обучения персонала:
– подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
– систематическое обновление знаний сотрудников;
– повышение профессиональной культуры персонала;
– подготовка кандидатов кадрового резерва;
– повышение профессионального рейтинга сотрудников в Компании и на рынке труда.
1.3. Обучение является стимулирующим фактором:
– как неотъемлемый атрибут карьерного роста/развития;
– как часть компенсационного пакета;
– как составляющая часть корпоративной культуры.
1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
– программы обучения руководящего персонала;
– переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттес¬тации специалистов;
– повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.
1.5. Формы обучения персонала:
– индивидуальное и групповое;
– внешнее и внутреннее.
Внешнее обучение:
– обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалаврата, специалистов, магистратуры, МВА);
– обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
– аттестации, допуски.
Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях, в салонах/ВЦ):
– лекции, семинары для руководящего персонала;
– обучение персонала подразделений в группах;
– адаптационное обучение для вновь принятых работников;
– групповые и индивидуальные программы наставничества и коучинга;
– интерактивное обучение Интранет-проект (образовательная часть).
1.6. Методы обучения:
– долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, прог¬раммы бакалаврата, специалистов, магистратуры, МВА);
– семинары;
– тренинги;
– # Удалено # ;
      - наставничество;
      - коучинг;
      – стажировки;
– интерактивное обучение Интранет-проект;
– самообучение и саморазвитие.
1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается Генеральным директором ежегодно к 1 июля по представлению Начальника отдела управления персоналом.
1.8.Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несут руководители подразделений, сотрудники которых есть в Плане обучения и Начальник отдела управления персоналом.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ
2.1. Ежегодно издается приказ (до 1 сентября), где провозглашается заявочная кампания:
Всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке свои потребности в обучении в июле месяце.
  2.2. Заявки от структурных подразделений поступают в Отдел управления персоналом Компании.
2.3. Источником данных для планирования обучения служат личные планы развития,
рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.
  2.4. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Компании, создаются программа и бюджет обучения на учебный год, которые утверждаются генеральным директором до 1 сентября.
2.5. Специалисты отдела управления персоналом проводят мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию “качество – цена”.
2.6. Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки может быть удовлетворена по распоряжению Генерального директора (виза-разрешение на заявлении работника, может быть получена на приеме по личным вопросам, либо по письменному ходатайству непосредственного руководителя).

   3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
3.1. Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Компании за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. (Данные могут дублироваться через Интранет, Доску объявлений.)
3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам ОУП и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.
3.3. По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи.
3.4. Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.
3.5. Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.
3.6. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных прог¬рамм и отчет в Отдел управления персоналом.
3.7. На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.

     4. АДАПТАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ В ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
4.1. Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника.
4.2. Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний о Компании, системе ее норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Компании.
4.3. Программа должна содержать экскурс в историю развития Компании, актуальное состояние Компании на данном этапе (количество человек, упрощенная оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), рабочая неделя, распорядок дня, освещение корпоративных норм и ценностей, правила поведения в внешними и внутренними клиентами, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией.
4.4. Программы первичного обучения разрабатываются сотрудниками ОУП Компании для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.

      5. НАСТАВНИЧЕСТВО
5.1. Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Компании, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников для успешного выполнения своих обязанностей..
5.2. Наставники выбираются из числа сотрудников Компании, которые проработали в ней не менее одного года и являются экспертами в своих областях деятельности.
5.3. Наставники обязательно разрабатывают программу занятий совместно с Начальником отдела управления персоналом, которая утверждается Генеральным директором.
5.4. Наставничество может быть реализовано и через Интранет-проект посредством написания статей по заданной тематике. (Когда таковой будет в Компании).
5.5. Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется отделом управления персоналом Компании и утверждается Генеральным директором.

     6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКА ЗА ОБУЧЕНИЕ
6.1. Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.
1.1. Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов через своего непосредственного начальника либо через Отдел управления персоналом.
1.2. В случаях корпоративного обучения (обязательного для данной категории сотрудников) обучение проводится бесплатно для сотрудников. Такое обучение оплачивает Компания.
1.3. В случаях индивидуального обучения и/или если оно не предусмотрено, как обязательное для данной категории сотрудников и инициируется  сотрудником, то оплата может производиться:
• 50% на 50% - Компания и сотрудник
• 30% на 70% - Компания и сотрудник
• 100% - Компания.
В случаях оплаченного Компанией (не обязательного) обучения сотрудника, сотрудник дает письменное обязательство (заключается Договор/Соглашение) об отработке в Компании 1 год после прохождения обучения. В противном случае – ему будет насчитана к удержанию в пользу Компании денежная компенсация с учетом коэффициента проработанного времени.
Изменено: Вадим А - 13.08.2009 14:18:20
Положение об оплате труда
работников ОАО “Шинный завод” на 2000 г.
Данное Положение вводится в целях повышения эффективности производства, усовершенствования системы организации оплаты труда. Оплата труда работников производится из единого фонда оплаты труда в зависимости от количества и качества затраченного труда и его конечных результатов.
1. Наименование профессий рабочих, руководителей, специалистов, служащих устанавливается согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94, выпуск 1995 г. Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим производится на основании действующих тарифно-квалификационных справочников (отраслевых и межотраслевых).
2. Труд рабочих повременщиков оплачивается по единой тарифной сетке в соответствии с разрядами с I по VI, утвержденной на ОАО “Шинный завод”*.
Месячная тарифная ставка выплачивается за фактически отработанное время по графику.
3. Руководителям, специалистам, рабочим, которым установлены оклады, оплата труда производится согласно штатному расписанию, утвержденному руководителем предприятия, и количеству отработанного времени.
4. Тарифные ставки и оклады устанавливаются исходя из 40-часовой продолжительности рабочей недели; для работников, занятых на работах с особо вредными условиями труда, устанавливается сокращенная неделя, продолжительностью не более 36 часов. К ним относятся работники подготовительного цеха бункерного участка саж.
5. Оплата труда рабочих-сдельщиков производится на основе расценок по каждому виду изделий продукции, разработанных для данного производства.

6. Доплата за работу в многосменном режиме в ночное время производится в фиксированной сумме из расчета 1 руб. 50 коп. каждый час ночной работы (с 22 часов до 6 часов утра) и 75 копеек за каждый час вечерней работы (с 17 до 22 часов вечера).
Доплата работникам непромышленной группы:
– в вечернюю смену – 37,5 копеек за каждый час работы;
– в ночную смену – 75,0 копеек за каждый час работы.
8. У работающих по графику работы продолжительностью 12 часов, ночной считается вторая смена (перечень подразделений и профессий, работающих по 12-часовому графику работы, утверждается руководителем).
9. Доплаты за вредные и тяжелые условия труда (а также особо вредные и особо тяжелые) согласно ст. 82 КЗоТ РФ устанавливаются работникам на основе результатов аттестации рабочих мест и типовых отраслевых перечней работ с тяжелыми, вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда*:
– доплаты за вредные и тяжелые условия труда (а также особо вредные и особо тяжелые) рабочим – сдельщикам и повременщикам включены в тарифную ставку, комплексную расценку и составляют от 18 до 22 %;
– доплаты мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50 % рабочего времени) на участках, в цехах и на производствах, где более половины рабочих получают за вредные и особо вредные условия труда, установлены в размере от 5 до 10 % оклада.
10. Доплаты за временно отсутствующего работника или увеличенный объем работ без освобождения от своей основной работы производятся в пределах 30 % месячной тарифной ставки, оклада.
11. Доплаты за классность водителям:
– I класс – 25 %;
– II класс – 10 %.
12. Доплаты за экспедицию грузов производятся согласно Положению.
13. За период временной приостановки предприятия работникам выплачивается 2/3 тарифной ставки I разряда. При временной приостановке предприятия правление по согласованию с руководителями подразделений может привлекать работников в другие подразделения, вопросы оплаты оформляются приказом по предприятию.
14. Работа по графику, приходящаяся на выходные дни производится в следующем порядке:
– если работа производится в пределах календарной нормы рабочего времени за месяц, то работа оплачивается в одинарном размере;
– если работник привлекается сверх календарной нормы рабочего времени, то работа оплачивается в двойном размере.
15. Оплата рабочим, привлеченным на курсы повышения квалификации, производится по среднему заработку согласно приказу по заводу.
16. Доплата за руководство бригадой производится бригадирам, не освобожденным от основной работы, согласно распоряжению, утвержденному руководством предприятия, в процентах от тарифной ставки присвоенного разряда по каждому подразделению в зависимости от численности и специфики производства:
– при численности бригады до 10 человек – 5 %;
– при численности бригады до 30 человек – 10 %.
С целью усиления материальной заинтересованности и ответственности каждого работника в улучшении качества продукции, увеличении ее выпуска и повышении эффективности производства п ри наличии средств вводится премирование работников.
17. Премии начисляются в процентах сдельщикам от сдельных заработков и повременщикам от тарифных ставок. Размер премии устанавливается Положением* один раз в год по каждому подразделению. Максимальный размер премии – 60 %; минимальный – 10 %.
Размер премии зависит от качества выпускаемой продукции, сортности, соблюдения лимитов отходов, выполнения норм выработки и финансовых возможностей предприятия.
18. При выполнении работ меньшим числом рабочих бригадам начисляется приработок в процентах от суммы тарифов недостающих рабочих. Начальникам цехов и производств предоставлено право полностью или частично лишать премии за следующие упущения в работе:
– совершение прогула без уважительных причин, в том числе за отсутствие на рабочем месте в течение трех часов в течение рабочей смены;
– распитие спиртных напитков на рабочем месте или появление на работе в нетрезвом состоянии;
– хищение материальных ценностей акционерного общества;
– нанесение ущерба, причиненного по вине работника акционерному обществу;
– руководителей и специалистов – за непрохождение проверки знаний по охране труда в объеме своих должностных обязанностей.
Премии снижаются в том расчетном периоде, когда были допущены нарушения.
19. Оплата труда рабочим за время переквалификации или обучения вторым профессиям исходя из потребности производства производится следующим образом.
На период освоения устанавливается доплата к тарифной ставке присвоенного разряда в размере:
– за первый месяц освоения – 12 %;
– за второй месяц освоения – 8 %.
20. Оплата труда при подготовке (переподготовке) и повышении квалификации рабочих и специалистов, при производственном и теоретическом обучении в течение часа не более двух человек одновременно производится:
– рабочим – в размере 5 % тарифной ставки;
– специалистам – в размере 1 % должностного оклада.
21. Руководителям, осуществляющим руководство молодыми специалистами, проходящими стажировку на предприятии, устанавливается доплата в размере 10 % оклада по штатному расписанию.

Начальник ОТиЗ “________”
Положение
о ротации*(1) персонала холдинговой компании

1. Общие положения                                                      
2. Порядок подготовки ротации                                          
3. Порядок проведения ротации                                          

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение регламентирует ротацию персонала холдинговой компании (далее компании) из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а так же специалистов, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в компании*(2).
1.2. Ротация в смысле настоящего Положения - перемещение работника по личному заявлению на временно свободную должность (по причине ухода постоянного работника в очередной или учебный отпуск, в отпуск по уходу за ребенком и т.п.) с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией.
1.3. Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.
1.4. Итогом качественно проведенной ротации также является приток инноваций в действующие механизмы управления, оптимальное использование кадров холдинговой компании, укрепление взаимодействия между дочерними обществами и структурными подразделениями холдинга, облегчение совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания менеджерами потребностей других подразделений, и, как результат, - повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры холдинга в целом.
1.5. Ротация персонала носит добровольный характер.
1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель.
1.7. Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития персонала службы персонала основного общества.
1.8. Настоящее Положение распространяет свое действие на все дочерние общества, входящие в состав холдинговой компании.

2. Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью Программы развития персонала, рекомендуемой ежегодно Советом холдинга по представлению заместителя генерального директора основного общества по персоналу и утверждаемой компетентными органами управления каждого хозяйственного общества.
2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей дочерних обществ (структурных подразделений) в Программу развития персонала.
2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность в структуре одного хозяйственного общества или о приеме на работу по совместительству в другое общество холдинговой компании. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата.
2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы и согласовывается с начальником отдела профессионального развития персонала. Если в ротации принимают участие два дочерних общества компании, отделом профессионального развития персонала составляется соответствующий договор, где стороны, в лице директоров дочерних обществ, принимают на себя обязательства по составлению и реализации плана-графика ротации.
2.5. План-график ротации утверждается заместителем генерального директора основного общества по персоналу.
2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела профессионального развития персонала не позднее, чем за неделю до начала ротации.

3. Порядок проведения ротации

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы:
- составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
- изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
- собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации;
- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
- составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга;
- рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения);
- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
3.2. По результатам собеседования:
- составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинговой компании в целом;
- работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.
3.3. Заместитель генерального директора основного общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного общества, директорам дочерних обществ.

______________________________
*(1) Возможность перемещения персонала внутри структуры холдинга является важнейшим преимуществом этого предпринимательского объединения. Временный перевод кадров и апробирование их на новом месте позволяют планировать и в последующем осуществлять глобальные перемещения внутри холдинговой компании.
*(2) Процедура ротации, конечно, не может осуществляться в отношении специалистов, деятельность которых связана с применением специальных профессиональных знаний. Понятно, что вряд ли возможна ротация, например, на должность юриста лица, не имеющего специального образования. Напротив, вполне уместна ротация специалистов одного профиля, к примеру, экономиста одного структурного подразделения в другое.
Коллеги! Помоги,кто может. Нужно разработать систему мотивации временного персонала. Помогите.советом, а лучше делом))
Недавно в одном из сообществ вышла отличная статья по теме, рекомендую почитать: http://  delovoymir.biz/2015/10/15/ob-effektivnosti-i-ekonomii-v-voprosah-obucheniya-i-razvitiya-personala.html
Видел здесь: http://  templatedoc.ru/personal/polozheniya-i-reglamenty
http://  templatedoc.ru/personal/motivatsiya-personala
Страницы:1
Читают тему (гостей: 0, пользователей: 0, из них скрытых: 0)

Отписаться от сообщений с форума

Мнение администрации форума может не совпадать с мнением участников форума. Администрация форума не несет ответственности за сообщения, размещаемые участниками форума. Вместе с тем, убедительная просьба к участникам - при общении   не нарушать действующее законодательство: при цитировании чьих-либо произведений не нарушать права авторов, не распространять недостоверную порочащую кого-либо информацию, не разглашать чьи-либо персональные данные и т.д. Если Вы заметили сообщение, которое, возможно нарушает закон или правила форума, пожалуйста, напишите нам >>


Уважаемые коллеги, в данном чате вы можете в режиме онлайн обсуждать кадровые вопросы. Пожалуйста, будьте взаимовежливы


Мы в соцсетях:

FacebookОдноклассникиВКонтакте

Подпишитесь бесплатно:

 

Новости сайта


Все новости сайта

Последние публикации
 
Все публикации

Новости для подписчиков журнала "Кадровик-практик"
Все новости ИКС

Войти в зону ИКС (раздел сайта для подписчиков журнала "Кадровик-практик") >>

Новости трудового законодательства
Все новости

Опрос дня
Совместитель не вернулся из прогула, прислал письмо, что не вернется, уже работает в другом месте. Работодатель оформляет увольнение за прогул. Ваше мнение, какую дату увольнения нужно указать в приказе?
- Последний день, когда работник фактически работал (перед прогулом)
- День издания приказа об увольнении

Проголосовать и узнать результаты опроса всех >>




Тест дня
"Увольнения за прогул"


Книги по кадровому делопроизводству

Книги по кадровому делопроизводству

От профессионалов КД.
Печатные и электронные версии.
Доставка по РФ

Все книги >>
Заказать >>

Журналы учета и регистрации. Разные!

Книги и журналы учета

Отличное качество, плотная обложка+ПВХ, чёткая разлиновка, правильные графы. Прошивка, пломба.
Успейте заказать по старым ценам!

Узнать подробнее >>
Заказать >>

Доставка во все регионы РФ.